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电力企业员工队伍建设的思考心得

2013-07-18 19:01
孤身万里游
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  随着坚强智能电网的全面发展,电网的格局和功能定位正在发生深刻变化,公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程等也将发生重大变革,这些都对公司员工队伍的能力和素质提出了更新、更高的要求。然而,公司队伍建设工作的总体水平与建设“世界一流电网、国际一流企业”的目标要求相比,还有许多亟待完善的地方。全面加强队伍建设已刻不容缓,必须主动适应电网及公司发展的需要,立足当前,着眼长远,科学规划,以改革创新精神不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。

  一、加强员工队伍建设的指导思想

  坚持以科学发展观为指导,认真贯彻党的十七届五中全会精神,围绕建设“世界一流电网、国际一流企业”的战略目标,突出以人为本,大力实施人才强企战略,优化人才配置,致力于人力资源能力建设,立足于整体性人力资源开发,完善人力资源工作的体制和培训、考核、使用、奖惩、待遇一体化机制,造就一支规模适当、结构优化、高端引领、竞争力强的员工队伍,为深入推进电网及公司发展方式的转变提供坚强的人才保证与智力保障。

  二、加强员工队伍建设的主要措施

  1.建立规范高效的劳动用工机制

  规范劳动用工管理,调整劳动用工结构,实施用工动态管理,逐步形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制,实现人力资源优化配置。

  (1)严格控制用工总量。长期职工队伍总量实现零增长,超员单位实现负增长。提高入口门槛,长期职工新增人员以“211”工程院校本一批及以上电力专业毕业生为主,农电工新增人员以电力专业专科及以上学历毕业生为主。

  (2)稳妥解决生产一线结构性缺员问题。新进人员必须配置在生产一线岗位,其中,研究生不少于3年、本科生不少于5年、专科生不少于7年。应优化劳动组织及主多分离产生的富余职工,进行针对性的转岗培训,提高其技能水平和岗位适应能力,尽快补充到缺员岗位。主业用工必须以长期职工为主,规范主业市场化用工与业务外包的管理。建立工资总额计划与劳动定员贯标、劳动用工总量挂钩机制,引导基层单位盘活人力资源存量,建立生产一线岗位成才机制,有效解决生产一线结构性缺员问题。对于长期职工借用到集体企业人数超过规定比例的单位以及劳动定员超编单位采取业务外包的,适当扣减工资总额。

  (3)规范县供电企业劳动用工管理。加强劳动合同管理,按时签订劳动合同。规范内退、病退等长期不在岗人员的管理。清晰界定农电工工作界面,农电工是指在农村全日制从事10千伏及以下配电网运行维护、农村供电所营销服务,由农村低压电网维护管理费支付劳动报酬的人员,采用全日制用工方式与用工单位签订劳动合同,实现全省统一的农电工管理模式。全面清理农村供电所各类不规范的劳动用工人员,积极稳妥地处理好股改遗留的人员问题。

  (4)加强岗位动态管理。引入竞争机制,加大竞争上岗力度,公司系统管理岗位原则上采用公开竞聘和组织调配相结合的方式选拔人员,实现人岗匹配。完善岗位任职资格标准,严格按标准选聘人员。加强员工绩效管理,对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进入内部人才市场进行转岗或待岗培训。

  2.建立规范科学的薪酬分配机制

  (1)加强工资总额和工资水平的管理。严格按照国网公司工资预算管理规定,加强工资总额计划管理,完善各类企业工资总额决定机制和管理调控办法,建立工资总额与绩效考核结果、定员与用工总量、劳动效率、人工成本指标挂钩的办法;加强工资总额来源管理,通过规范集体企业向主业借工,争取各单位定员总量、市场化用工总量、工资水平等因素适当调整工资总额等手段,合理调控和平衡各单位工资发放水平,维护规范、公平的收入分配秩序。

  (2)改进内部收入分配机制。按照效率优先、兼顾公平的原则进一步改进企业内部分配,建立有利于提升绩效和员工素质的薪酬激励机制。首先,加强企业负责人的薪酬管理,完善基本薪金核定办法,提升绩效薪金的激励和约束作用。其次,改进岗位绩效工资制度,建立与职员职级体系以及员工职业发展通道相衔接的薪酬体系,鼓励员工提高专业技术和技能水平。再次,建立基于员工绩效表现和绩效累积贡献的薪酬晋升机制,拓宽员工薪酬晋升空间,引导员工持续提升绩效水平。最后,指导县供电企业改进内部分配,进一步优化农电工岗位等级工资制和星级农电工评选办法,完善保险福利项目管理,稳步提高农电工劳动待遇。

  3.建立各级人才培养和使用机制

  改革各类人才培养使用方式,科学合理地使用人才,重在实践中锻炼人才,促进人岗相适、用当其时、人尽其才,形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的培养使用机制。

  (1)完善员工职业发展通道管理。加大国家级科技人才、重点专业紧缺人才、高技能人才、县公司人才的培养力度。充分发挥通道人才作用,组织他们参与承担决策咨询、课题研究、项目攻关、技术研发、交流培训活动,搭建干事创业平台,提高人才效能。

  (2)推行轮岗交流制度。制定骨干人才轮岗交流计划,有计划地组织骨干人才在本专业或相近专业领域多岗位轮岗,在岗位实践中培养一批专业业务精通、综合管理能力强的复合型管理人才。

  (3)推行挂职(岗)培养制度。把基层工作经验丰富、业务能力突出、职工群众认可的同志选拔到机关管理岗位培养锻炼;把省公司机关管理人员、电业局优秀干部派往基层单位培养锻炼。

  (4)注重在急难险重任务中培养人才。围绕重大管理变革、重要课题研究、重要攻关项目等急难险重任务,选拔骨干人员作为负责人,促使其尽快成长为相关专业领域的管理和工程技术专家。

  (5)注重从基层一线培养人才。实行生产一线员工职业生涯规划帮助计划,根据生产一线员工的能力、个性特点,制定个性化的职业生涯发展规划。各单位在选拔机关及中层干部时,要把班组工作经历及年限作为一项必备条件进行把关,有班组长工作经历的应重点考察培养。

  4.建立各类人员培训开发机制

  进一步改进和完善“大培训、大练兵、大比武”工作,突出岗位胜任能力培养,推进培训标准化建设,强化培训过程管理,不断提高各类人员培训效果。

  (1)加强经营管理人员的培训。充分发挥培训中心作为公司高素质、复合型高级管理人才培养基地和传播先进管理思想策源地的作用,创新培训方式,对公司管理的领导人员进行分批轮训,开展针对性的政治理论和领导能力培训,重点使领导干部夯实理论基础、拓展世界眼光、培养战略思维、增强党性修养,增强贯彻落实公司各项决策部署的自觉性、坚定性和创造性。

  (2)加强专业管理和技术人员培训。一是引入社会职业资格标准和认证,鼓励各级管理和技术人员参与安监、工程、财经、人资、经贸、法律等领域的执(职)业资格认证考试,提升专业化水平。二是依托培训中心、电科院、国内高水平的院校和咨询机构,加强专业管理和技术人员、中层干部及党务工作者在“智能电网”等方面的知识更新培训,及时掌握各专业领域的最新管理理念、管理方法、发展趋势以及电网发展和新能源发展的新理论、新技术、新设备,全面提升综合业务素质。三是鼓励中高级管理和技术人员参加硕士学位教育,选派优秀管理和技术骨干系统接受mba和工程硕士教育。

  (3)加强生产技能人员培训。一是强化现场培训。基层单位是现场技能培训的责任主体,应建立相应的岗位练兵制度并予以落实。省公司人资部围绕各岗位必备的基本技能、典型技能,组织开发现场培训方案并监督指导基层实施。二是建立技能人才导师培养制度,搞好传帮带,实现先进经验和技能的有效传承。三是继续推行生产技能人员持证上岗培训。各类新录用生产人员和转岗人员必须先持证后上岗,持证上岗后也必须每三年参加一次复审考核。深化应用国网公司生产技能人员培训规范,围绕“智能电网”不断完善培训标准。四是建立技能竞赛常态机制,从业人数多的工种三到四年、从业人数少的工种四到五年举办一届竞赛。五是加强新入职员工的培训。继续采取“集中培训—现场实习—综合考核”的三段式培训模式,重点抓好现场实习阶段的培训,对专业技术性比较强的工种由省公司集中安排到生产基建单位开展6~10个月的现场跟班实习。六是加强班组长安全管理培训。贯彻落实国务院安委会《关于加强企业班组长安全培训工作的指导意见》(安委办[]27号),制定班组长安全培训实施方案,重点加强班组长综合管理能力培养,班组长每年接受安全培训时间不少于24学时,每三年到省公司培训中心培训一次。

  (4)加强农电员工培训。省公司、电业局的各类培训要全面涵盖到县公司,培训内容要切合县公司实际工作对理论知识与操作技能的要求,并根据实际情况实行独立办班管理。重点抓好生产技能人员持证上岗培训。对电网、设备及人员安全要求高、专业性强、实训基地投入大的生产技能人员持证上岗培训由省公司统一组织,对于配电、营销及可实现远程培训的持证上岗培训由各电业局或县公司按照省公司统一下发的实施方案组织开展。加强农村供电所所长与农电工持证上岗复审培训。农村供电所所长培训以综合管理知识与技能、团队建设等内容为重点。农电工重点加强安全生产与优质服务技能的培训。与相关专业院校合作,举办县供电企业紧缺专业人员的学历提高班,提高县供电企业员工的专业素质和综合能力。

  (5)加强主业市场化用工培训。市场化用工在生产技能人员岗位工作实行上岗准入制度,必须经安规及岗位相关规程考试、技能考核合格后上岗。对从事带电登杆作业、导线压接、线路测量、机动绞磨等安全性、技术性要求高的特殊技能操作项目的人员还必须经过专项安全知识和操作技能考试考核。对从事国家规定实行就业准入制度工种的特种作业的人员,必须经过国家规定的专业培训和考核,持证上岗。

  (6)优化整合培训资源。对电力培训中心、电力职业技术学院的教育培训资源进行优化整合,加快建设省公司管理和技能培训基地,加大对电业局、县公司实训设施的投入,进一步完善网络培训中心的功能,加强培训师资队伍建设,推进优质培训资源共享。

  5.建立对口帮扶和人员交流机制

  为整体提高公司系统各单位的员工队伍素质和管理水平,强化各级专业职能管理部门的对口帮扶责任,充分开发公司系统内部各类培训资源,采用业务培训、咨询指导、项目攻关、挂职(岗)锻炼等各种人员交流方式,加大对专业管理和技术薄弱单位、县公司的帮扶培训力度。省公司人资部会同各专业部室牵头制定系统内部跨单位的帮扶培训计划,组织基层单位专业骨干到计量中心、检修公司、电通公司、电科院以及管理与技术相对比较强的单位进行离岗跟班实践,组织专家人才及兼职教师跨单位开展业务培训、导师带徒等帮扶活动。各电业局要针对所辖县公司的薄弱环节和培训需求制定年度帮扶培训计划,推行电业局与县公司之间上下挂职(岗)锻炼、县公司与县公司之间交流挂职(岗)锻炼。

  三、加强员工队伍建设的工作要求

  全面加强员工队伍建设事关企业发展后劲,各级主要领导是员工队伍建设的第一责任者,要负总责、亲自抓。在省公司的统一指导下,落实“谁主管、谁负责”的责任机制,把管业务与管人、管培养、管发展有机结合起来,发挥各级直管单位与职能部门的员工队伍建设责任主体作用,周密部署,统筹推进,努力形成领导有力、责任明确、齐抓共管的工作格局。省公司人资部是员工队伍建设的归口管理部门,负责员工队伍建设的统筹、协调、指导和监督工作。各级职能部门负责对口专业管理、技术、技能人员队伍培养目标、计划的制定。各级直管单位负责贯彻落实员工队伍建设的有关规定,特别是针对目前员工队伍建设中的薄弱环节,如规范劳动用工管理、规范薪酬来源及发放、解决生产一线结构性缺员、制定现场技能培训等方面的具体措施,完善约束机制,有效推进工作。
 

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